“Todo está diseñado, pero pocas cosas están bien diseñadas”
Brian Reed
- ¿Sientes que tus procesos están lentos, son poco productivos o son burocráticos?
- ¿Culturalmente no revisas, ni mejoras, ni automatizas los procesos de tu organización regularmente?
- ¿Hay continuas quejas de tus clientes externos e internos sobre un proceso en particular?
- ¿Tu estrategia empresarial no se está cumpliendo al cien por ciento?
Entonces necesitas un rediseño de procesos o una reingeniería de negocios.
En 1990 nace el concepto de Reingeniería de Procesos o BPR (“Business Process Reengenieering”) acuñado por Michael Hammer y James Champy. Se les considera los padres de la BPR y desde el principio han abogado por abandonar los principios sobre gestión directiva establecidos hace más de 200 años, diseñando empresas para operar en el mundo de hoy y en el futuro.
Dicen que los principios clásicos ya no funcionan, debido a la existencia de tres fuerzas, denominadas las “3C”: Clientes, Competencia y Cambio.
Definición
El rediseño de procesos es la revisión fundamental de los procesos clave de una empresa con el propósito de mejorar drástica y espectacularmente los objetivos estratégicos incluidos en su estrategia, como retorno a la inversión, reducción de costos y calidad del servicio.
Hay tres conceptos clave:
- Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implementar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.
- Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
- Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. Bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad, etc.
Fase 1. Análisis y rediseño del proceso. En esta fase se realiza un arreglo de elementos para realizar un objetivo predefinido en el procesamiento de la información.
Para el análisis y rediseño de procesos se debe tomar en cuenta algunos principios como:
- Debe presentarse y entenderse el dominio de la información de un problema o situación crítica que vive el proceso.
- Se debe presentar el comportamiento del proceso en consecuencias de acontecimientos externos. Es decir, cómo el medio ambiente externo está afectando los resultados del proceso a analizar. Aunque por supuesto, también hay causas internas.
- Se debe dividir en forma jerárquica los modelos que representan la información funciones y comportamiento del proceso a analizar.
El proceso de rediseño debe partir desde la información esencial hasta el detalle de la implementación.
El rediseño de procesos permite lograr cambios significativos en la forma de operar e implementar el negocio utilizando un enfoque integral formado por el análisis diseño e implementación de:
- Clientes y mercados
- Estructura (de organización y físicas)
- Gente (y su cultura de trabajo)
- Procesos
- Productos
- Servicios
- Tecnología
El rediseño de procesos tiene como características
- Alcanzar resultados sobresalientes (drásticamente sobresaliente diría Hammer y Champy)
- Derribar paradigmas (formas pensar o modelos de pensamiento)
- Enfocar a la empresa por procesos y no por áreas o departamentos. Todos los involucrados son como los mosqueteros con un mismo propósito.
- Optimizar el valor accionario.
¿En qué casos se requiere el rediseño de procesos?
- Alianzas estratégicas (joint venture)
- Cambios en la dirección general
- Cambios en la forma de hacer negocios
- Cambios legales
- Cuando hay rápido crecimiento
- Escisiones
- Fusiones o adquisiciones
- Implementación de tecnología compleja
Beneficios del rediseño de procesos:
- Alcanzar los objetivos diseñados para cada proceso: Innovar, cotizar, vender, cobrar, contratar, entregar, etc.
- Habilitar la mejora continua y modificaciones a los procesos
- Implementar una estructura organizacional eficiente
- Incrementar el servicio y la satisfacción del cliente interno y externo
- Incrementar utilidades
- Involucrar a la gente en la resolución de problemas
- Reducir costos de operación
- Reducir tiempos de respuesta en los procesos
- Simplificar procesos eliminando actividades sin valor agregado
Fase 2. Implementación del rediseño del proceso
En esta fase se activa la puesta en marcha del proyecto llevando a cabo los cambios implicados en la reestructuración de los procesos. Por lo general esta fase es la que lleva más trabajo e implica aumentar el tiempo de dedicación al proyecto a un porcentaje mayor.
Se puede estructurar de la siguiente manera
- Implementación de la estrategia. Ajuste y puesta en marcha de la estrategia para lograr metas
- Nueva estructura. Plan y posterior puesta en marcha de la nueva estructura de la organización los nuevos grupos o departamentos y las nuevas herramientas de trabajo la concepción hacia la nueva estructura es evolutiva no abrupta
- Actividades de grupo. Dinámicas de grupo que expliquen y eduquen a las nuevas personas cómo se cambia hacia dónde se quiere ir y cómo hacerlo cómo modificar las herramientas de las que disponen a los efectos de adaptarlas a las nuevas situaciones
- Reestructuración de procesos. Implica nuevos procedimientos de trabajo
- Asistencia en tareas grupales / liderazgo. Son actividades generadoras de una nueva cultura e identificación y uso de herramientas facilitadoras de cambio como recompensas y liderazgo.
Entender los beneficios del rediseño de procesos y utilizar una metodología práctica y efectiva es el reto del líder, director o gerente. Utilizarla es como construir una autopista de seis carriles para todos sus procesos.
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